中國中材集團有限公司董事長(cháng)　劉志江

    黨的十八屆三中全會(huì )提出“加快培育參與和引領(lǐng)國際經(jīng)濟合作競爭新優(yōu)勢，以開(kāi)放促改革”的要求，為中央企業(yè)“做強做優(yōu)做大”提出了新的目標。中國中材集團10多年來(lái)“走出去”的工作實(shí)踐和下一步國際化戰略的思考，將圍繞更好地落實(shí)黨中央、國務(wù)院關(guān)于“一帶一路”、加快中國裝備“走出去”、推進(jìn)國際產(chǎn)能合作的戰略決策進(jìn)行部署。我曾經(jīng)提出，新一輪中國宏觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展轉型的趨勢取決于微觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展模式，而如何利用資本輸出，加快微觀(guān)經(jīng)濟主體的轉型升級和全球化發(fā)展，這是新時(shí)期的新機遇、新挑戰。以上觀(guān)點(diǎn)基于以下三點(diǎn)認識：

    對外投資
    是企業(yè)轉型升級的戰略機遇

    從宏觀(guān)層面看，當今世界正發(fā)生復雜深刻的變化，國際金融危機深層次影響繼續顯現，世界經(jīng)濟緩慢復蘇、發(fā)展分化，國際投資貿易格局和多邊投資貿易規則醞釀深刻調整，各國面臨的發(fā)展問(wèn)題依然嚴峻。黨中央、國務(wù)院審時(shí)度勢，提出了“以開(kāi)放促改革”，擬構建全方位開(kāi)放新格局，深度融入世界經(jīng)濟體系，部署了“一帶一路”戰略，旨在推動(dòng)沿線(xiàn)各國開(kāi)展更大范圍、更高水平、更深層次的區域合作，在亞歐非大陸及附近海洋構建全方位、多層次、復合型的互聯(lián)互通網(wǎng)絡(luò )，實(shí)現共同發(fā)展，這對骨干企業(yè)提出了要求、提供了機遇。

    從微觀(guān)層面看，經(jīng)過(guò)30多年的改革開(kāi)放，中國成為全球最大的產(chǎn)品出口國，而中國的資本輸出仍處于初步階段。據統計，近3年中國企業(yè)海外并購金額均達600億美元左右。這里面，對外投資重點(diǎn)依然是能源和礦產(chǎn)領(lǐng)域，獲取資源能源型的兼并收購居多，利用國外品牌和研發(fā)方面的并購較少。而在生產(chǎn)要素價(jià)格被不斷推高，既有競爭優(yōu)勢逐漸弱化的情況下，如何通過(guò)對外投資，整合全球資源，實(shí)現傳統制造業(yè)從利用國內生產(chǎn)要素打開(kāi)國外市場(chǎng)向利用國外高級生產(chǎn)要素加快轉型升級轉變，實(shí)現更深層次的全球化發(fā)展，是新一輪對外投資的應有之義。事實(shí)上，一些優(yōu)秀的中國企業(yè)已經(jīng)通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)出口積累了一定的國際運營(yíng)經(jīng)驗、能力和資本，具備了通過(guò)對外投資實(shí)現企業(yè)轉型升級的基本條件。

    提升核心競爭力
    是企業(yè)對外投資的出發(fā)點(diǎn)

    當前階段，進(jìn)行海外投資條件已較為成熟，但必須避免兩種傾向：一種是不與企業(yè)自身資源相結合的盲目投資，另一種是為了戰略而不計成本的投資。任何一個(gè)投資，總是需要平衡成本和質(zhì)地的。不惜代價(jià)的投資，理論上肯定都能實(shí)現，但失敗的機率遠遠大于與市場(chǎng)平均成本水平相當的投資。我始終認為，進(jìn)行海外投資與并購的著(zhù)眼點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)應該是提升企業(yè)核心競爭能力。

    中國中材集團以非金屬材料技術(shù)裝備與工程服務(wù)、非金屬材料制造、非金屬礦為主導產(chǎn)業(yè)，是我國非金屬材料領(lǐng)域唯一擁有系列核心技術(shù)和完整創(chuàng )新體系，集科研、設計、制造、工程建設、國際貿易于一體的創(chuàng )新型、價(jià)值型、國際型企業(yè)集團。作為國家戰略的積極踐行者，自2000年開(kāi)始，中材集團就憑借完全自主知識產(chǎn)權的水泥工程設計和技術(shù)裝備制造能力，以完整的產(chǎn)業(yè)鏈模式和全過(guò)程系統集成服務(wù)能力，成功地進(jìn)入了國際市場(chǎng)并形成了競爭優(yōu)勢，業(yè)務(wù)已遍及全球70多個(gè)國家和地區，為全球提供成套設備并建設完成了150多條大型水泥生產(chǎn)線(xiàn)，水泥工程國際市場(chǎng)（不含中國）占有率數年時(shí)間從零躍升到45%，目前已連續8年保持全球第一，而排在第二、三、四名的3家歐洲主要競爭對手，無(wú)一不是具有百年歷史的行業(yè)引領(lǐng)者。中材集團的國際化發(fā)展得到了黨中央、國務(wù)院的高度重視和關(guān)心支持，習近平、胡錦濤等黨和國家領(lǐng)導人先后親臨我集團境外項目視察。2012年，國務(wù)院國資委把中材集團確定為“做強做優(yōu)、培育具有較強國際競爭力的世界一流企業(yè)”十家重點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)之一。

    如果說(shuō)過(guò)去十幾年國際化的成功，我們靠的是幾十年的技術(shù)積累、商業(yè)模式的創(chuàng )新和低成本的生產(chǎn)要素優(yōu)勢，那么在生產(chǎn)要素價(jià)格逐步提高，競爭對手不斷進(jìn)行戰略調整，而中材集團海外市場(chǎng)份額已超過(guò)40%的情況下，如何借助對外投資輸出資本，提升核心競爭力，實(shí)現中材集團各項業(yè)務(wù)在全球的進(jìn)一步發(fā)展，是我們實(shí)施海外投資考慮的重點(diǎn)和要點(diǎn)。在具體實(shí)踐中，我們緊密結合國家戰略，認真研究了《推動(dòng)共建絲綢之路經(jīng)濟帶和21世紀海上絲綢之路的愿景與行動(dòng)》等相關(guān)文件，以及國務(wù)院關(guān)于加快中國裝備“走出去”、推進(jìn)國際產(chǎn)能合作的部署，結合現有市場(chǎng)布局，建立了中亞、東南亞等“一帶一路”熱點(diǎn)區域幾十個(gè)產(chǎn)業(yè)投資項目長(cháng)名單。主要包括三個(gè)方向：一是選擇市場(chǎng)空間較大的海外區域市場(chǎng)，通過(guò)投資并購實(shí)現本土化并擁有更具優(yōu)勢的生產(chǎn)要素，以保持在此區域的競爭力，實(shí)現在區域市場(chǎng)進(jìn)一步發(fā)展的目標；二是通過(guò)投資并購實(shí)現對海外高端要素資源的掌控，推進(jìn)水泥裝備制造業(yè)務(wù)的升級，進(jìn)而提升集團在水泥工程高端市場(chǎng)領(lǐng)域的競爭力；三是通過(guò)海外水泥生產(chǎn)線(xiàn)投資，在全球推進(jìn)完全采用SINOMA技術(shù)、標準、裝備、工程的水泥生產(chǎn)線(xiàn)樣板線(xiàn)，帶動(dòng)中國裝備和優(yōu)勢產(chǎn)能“走出去”，并擴大品牌影響力。這三方面的投資并購都是圍繞落實(shí)國家戰略、提升中材集團核心競爭力、推進(jìn)中材集團全球化發(fā)展而進(jìn)行的。

    企業(yè)自身資源管理整合能力
    是保障對外投資成效的基礎

    從國際案例來(lái)看，海外投資并購的失敗率很高，許多是因為企業(yè)自身資源整合能力有問(wèn)題。因此，企業(yè)實(shí)施海外投資并購是發(fā)展到一定階段之后才應考慮選取的道路。一方面，企業(yè)在不同發(fā)展階段對資源進(jìn)行整合的能力是不同的，另一方面，企業(yè)在不同階段的投資并購成本和機會(huì )一定也是不同的。如果尚未形成一定積累，就脫離企業(yè)的實(shí)際需要和能力，僅從機會(huì )或盲目從眾的短期行為出發(fā)，企業(yè)的協(xié)同效應難以發(fā)揮，風(fēng)險就比較大。

    中材集團“走出去”經(jīng)過(guò)了兩個(gè)階段，第一階段是產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的“走出去”，第二個(gè)階段是資本的“走出去”，第二階段是在第一階段進(jìn)行了10多年并取得了一定成績(jì)后才開(kāi)始的。在這兩個(gè)階段中，我們一直在培育和推廣SINOMA的品牌和標準，為第三階段的國際化做準備。在國際化過(guò)程中，我們始終堅持有序推進(jìn)，如果從一開(kāi)始就進(jìn)入第二個(gè)階段，我們的管理經(jīng)驗、資金規模、品牌認可度和協(xié)同能力恐怕還達不到要求，風(fēng)險就比較大。而今天做這樣的思考已正當其時(shí)。

    中材集團通過(guò)水泥技術(shù)裝備工程的出口，培育了全球資源的整合、利用能力及適應全球發(fā)展的企業(yè)管控能力，更為重要的是，在這個(gè)過(guò)程中，中材集團在水泥技術(shù)裝備與工程服務(wù)行業(yè)內已經(jīng)成為最具競爭力的企業(yè)，有了遍布全球的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )，在合資和并購時(shí)才會(huì )有更多的機會(huì )、更好的價(jià)格、更合適的合作者，而在并購后的整合方面才更能有的放矢。我們在印度并購水泥裝備工程企業(yè)LNVT公司，是基于水泥技術(shù)裝備工程主業(yè)市場(chǎng)戰略的需要。通過(guò)并購印度本土企業(yè)來(lái)實(shí)現中材集團在印度的本土化運營(yíng)，將中材集團的業(yè)務(wù)模式、品牌、技術(shù)，與印度本土企業(yè)的市場(chǎng)資源、加工能力、國民待遇、低價(jià)的生產(chǎn)要素等相結合，快速增強中材集團在印度市場(chǎng)的話(huà)語(yǔ)權。我們對歐洲企業(yè)HAZEMAG公司的并購，考慮的是將自身的制造資源與對方的品牌、技術(shù)、研發(fā)能力、國際市場(chǎng)渠道相結合，實(shí)現裝備制造產(chǎn)業(yè)鏈向高端延伸的戰略需要。為了更好地實(shí)現戰略目標，在上述兩項并購中，我們強調了控制權。因為如果沒(méi)有控制權，戰略協(xié)同的目的將很難達到。當然，任何一宗對外投資，是否增加了企業(yè)的價(jià)值，是否抓住了企業(yè)價(jià)值鏈的核心環(huán)節，才是檢驗最終成功與否的標準，除此，其他一切的表達只是過(guò)程中的故事。